Управление на проекти

Основни понятия и рискове

Повечето инвестиционни дейности в строителството и инфраструктурата са свързани с проекти, които отнемат време и голям разход на ресурси. От това следва, че всяка оптимизация, дори да е малка като процентно изражение, измерена в абсолютни стойности, ще има много голямo влияние върху финансовия резултат на изпълнителя. Респективно всяко забавяне, всяко непредвидено усложнение и най-общо казано всякакво отклонение от рамките на проекта, водят до големи преразходи и загуби, защото независимо от конкретната природа на отклонението от плана, накрая ефектът винаги се измерва в пари. Точно по тази причина управлението на договорите и проектите е може би най-важният аспект на инвестиционната дейност, като споменаването на договорите и проектите в единство не е случайно, защото договорът е основата, на която стъпва всеки проект.

Основна задача на висшия мениджмънт, по отношение на успешното изпълнение на проекти, е да построи мост между търговците и ръководителите на проекти, за да се предотвратят на най-ранен етап предпоставките за неуспех и проектът да завърши с печалба, или поне без отклонения от финансовия план, защото по стратегически причини все пак има проекти, които съзнателно са поети, въпреки очакванията да не донесат печалба.

В зависимост от фирмата изпълнител, от визията на мениджмънта за корпоративна организация и от размера и сложността на проекта, със задачата да бъде мост между търговския и проектния отдел може да бъде натоварен специално назначен контракт мениджър или отговорността да се поеме от самото ръководство на фирмата. Но дори и когато е назначен специален човек, контролът винаги остава основна задача на висшия мениджмънт. Целта на тази студия е да систематизира най-общо нещата и да даде представа за управлението на договори и проекти на начинаещите специалисти, инженери и търговци, а също и на тези висши мениджъри, които досега не са се сблъсквали или замисляли за всички аспекти на договарянето и осъществяването на проектите, като така помогне на първите да навлязат в процесите на договаряне и изпълнение, а на мениджърите по-лесно да намират общ език с ръководителите на договори и проекти и по-конструктивно да контролират процесите в целия жизнен цикъл на един проект.

С цел по-добро разбиране на всичко написано по-нататък е добре първо да бъде уточнено какво всъщност означава един проект да бъде завършен успешно. Предаденият и пуснат в експлоатация обект далеч не означава, че проектът е бил успешен. Същността на управлението на проекти е да се извърши договорената дейност в рамките на бюджета, за договореното време и с наличните ресурси. Само в този случай можем да говорим за успешен проект, защото надхвърлянето на бюджета „изяжда” печалбата, закъснението води до плащане на глоби, а мобилизирането на допълнителни ресурси струва непланирани разходи. Тоест отново всичко се свежда до азбучната истина, че всяко отклонение от проекта струва пари, а успешен проект е само този, който е излязъл на планираната или по-висока печалба. За съжаление на ръководителите на проекти и на техните мениджъри, бюджетът, времето и ресурсите винаги са ограничени и управлението на проекти на практика е една постоянна борба за вместване в ограниченията, респективно успешен ръководител на проекти е този, който съумява да преодолее всички пречки и пак да постигне планираните резултати. Много е важно да се подчертае обаче, че управлението на един проект не започва с подписването на договора и предаването на задачата на ръководителя на проекта. Нещата започват на много по-ранен етап, още от фазата на подбор на перспективен проект и убеждаването на клиента, и продължават чак до изтичане на гаранционния срок. Схематично показан, цикълът на един проект може да се раздели на показаните на фиг.1 фази и добрата практика изисква управлението на договора/проекта да започне от най-ранната.

Добрите ръководители на проекти се стремят да предотвратят възникването на непредвидени обстоятелства и да ги избегнат преди да са се проявили. Първото условие, за да се избегнат опасностите, е те да се познават в максимална степен. Ако не всички, то поне стандартните такива. Именно по тази причина най-напред ще бъдат разгледани най-честите предвидими заплахи към един сложен проект, състоящ се от инженеринг, доставки и изпълнение. Потенциалните заплахи за проектите могат да се проявят на всеки един етап, като в зависимост от природата на конкретния проект някои може да доминират, а други изобщо да липсват.

Потенциални заплахи за проекта от пропуски на етапа на изготвяне на оферта
Липсата на предпроектни проучвания за изпълнимост съвсем не е рядко срещано явление. Обикновено то се дължи на натиска на висшето ръководство, по амбиция на търговския отдел да се впуска в начинания, които по начало са свързани с големи усложнения от технически, законов, финансов, политически и всякакъв друг вид. В такива случаи гласът на експертите се пренебрегва в името на успеха или просто никой не се консултира с тях, защото се е утвърдила практиката експертите и ръководителите на проекти да бъдат поставени пред свършен факт. Примери за поемане на проекти без гаранция за изпълнимост може да бъдат намерени навсякъде – поемане на ангажимент за завършване на строежа на магистрала без да са отчуждени терените, поемане на ангажимент да се постигнат определени показатели на газоочистка отвъд възможностите на избраната технология, започване на дългосрочен проект, за който се знае, че може да бъде застрашен от политически промени и пр. Тук е моментът да се подчертае, че понякога по някакви причини фирмите все пак се нагърбват с потенциално провалени проекти (под провалени да се разбират отклонения от срокове и бюджет, а не тотално неизпълнение). Това обаче е управленско решение и трябва да бъде взимано съзнателно от висшия мениджмънт, като съответните планови загуби се заложат от самото начало.

Липса на предварителна информация за пазара и клиента е друга потенциална заплаха. Още на етапа, когато се решава дали да се положат усилия за спечелване на проекта или той да бъде отказан, трябва да съществува ясна представа за икономическото състояние на клиента, т.е. дали той ще бъде в състояние да се разплати за изпълнението и за реалната необходимост от такъв проект. Ако пазарът и условията не предполагат такава инвестиция, а това е само желание на настоящия мениджмънт, следва да светне червената лампа за тревога. Познаването на клиента и неговите нужди също така е много важно за правилното ценово позициониране на офертата. Не всеки клиент иска най-скъпото и хай-тек решение. Най-често клиентите искат точно необходимите показатели и не са склонни да плащат за по-високо, но ненужно качество. Например компютърът на администрацията или мениджмънта съвсем не се нуждае от високите параметри на един компютър за обработка на графични приложения и макар вторият да е по-качествен и по-технологичен, да се предложат такива компютри в един търг е предпоставка за неуспех и провал за търговците. Нерядко се среща и липса на достатъчно експертни познания у клиента. Често клиенти се обръщат към изпълнителите със смътната идея, че искат нещо, но без самите те да са наясно какво точно искат. В резултат преговорите вървят тежко, налага се офериращата фирма да върши и работата на консултант (с произтичащия от това риск конкурентите да получат наготово резултатите от този консултантски труд) и винаги остава рискът клиентът да настоява за промени през етапа на изпълнение на проекта, защото чак впоследствие се е сетил, че му е нужно още нещо допълнително - или друга технология, или по-голям капацитет. Типичен пример са системите за автоматизация, когато въз основа на предварителното задание и идейния проект се избира класа контролер и не винаги е възможно или целесъобразно системата да се разширява в последствие, след като изпълнението е започнало и хардуерът вече е закупен.

Друга много важна заплаха за проекта се явява липса на адекватна оценка на собствените ресурси. Под собствени ресурси следва да се разбира съвкупността от всичко необходимо за изпълнението на проекта – достатъчно компетентни специалисти, достатъчно техника, достатъчно ноу-хау и технологии, достатъчна финансова осигуреност за финансиране на дейността преди и между плащанията и пр. При това липсата на определен ресурс не означава непременно, че трябва проектът да бъде отказан, а само че трябва навреме да бъдат взети съответните компенсиращи мерки. Тоест ако няма пари за финансиране на проекта до плащането, следва да се преговаря за по-голям аванс и повече на брой заплащания след всеки етап. Ако няма пък достатъчно техника и технологии, следва да се потърси коопериране с някой, който ги има и да се сключи договор за партньорство и така нататък. Провалите се случват не поради липса на определен ресурс (никой не поддържа огромни ресурси без необходимост), а поради неотчитане на тази липса и непредприемане на съответните мерки.

Разбираемо е желанието проектът да се спечели на всяка цена, но това в никакъв случай не трябва да води до пренебрегване на установената финансова политика на фирмата. Ако за дадена сделка бъде предложена прекалено ниска цена, то дори тя да е по силите на фирмата за този конкретен случай, все пак глобалният ефект може да се изрази в разваляне на пазара и тотално смъкване на цените в бранша, ценови войни с конкурентите и прочее явления, които в крайна сметка да повлияят на бизнеса в дългосрочен план. Разбира се, това е част от бизнеса, но не бива да се прави заради моментни тактически нужди и късогледа амбиция, а само ако е преценено, че това ще съвпадне със стратегията на фирмата. Поради тази причина, за избягване на подобни инициативи от страна на търговците, съществува практиката за двоен подпис, т.е. утвърждаване на офертите от висш мениджър и делегиране на ограничени правомощия за вземане на решения в зависимост от нивото в йерархичната структура на фирмата.

Основен атрибут на всяко ценово предложение е неговата валидност, т.е. за какъв срок офертата остава обвързваща. В този случай винаги е добре в началните етапи на проектите да се дават бюджетни оферти (като този факт трябва да е ясно подчертан) или оферти с разумна краткосрочна валидност. От друга страна клиентите много често изискват твърде дълъг срок на валидност на предложенията, за да имат време без притеснение да си организират процедурите по оценка, по осигуряване на финансиране (свързано с продължителни преговори с банки, които пък от своя страна може да изискват обвързващи оферти). Всичко това изисква нестандартен подход при всеки случай, а когато все пак се налага компромис с приемане на дълъг срок на валидност, следва да има и съответно подсигуряване – провизии и съответни реципрочни споразумения за удължена валидност с подизпълнителите и поддоставчиците.

Незалагане в калкулациите на провизии за различните рискове
Най-голямата тънкост при изготвяне на една ценова оферта не е остойностяването на самите основни дейности, а изчисляването на точните резерви и провизии за неочаквани обстоятелства и странични разходи, като например застраховки, разрешителни и лицензи, сертификационни процедури за определени изделия, командировъчни разходи, съхранение и охрана на оборудване, наемане на експерти, закъснения, природни бедствия, стачки, дефектна продукция, промени в проекта, охрана на труда, извънреден и нощен труд и пр. При това големите фирми с множество проекти са облагодетелствани, защото могат да разхвърлят определени рискове с малка вероятност върху множество проекти и така да ограничат до минимум начислените провизии, докато малките фирми нямат тази възможност и трябва да избират дали да си повишат цената с адекватни провизии или да поемат голям риск, като се надяват да имат щастието да не се случват неочаквани обстоятелства. Един съвсем илюстративен пример – нека при отливането на важен детайл да има 1% вероятност от скрита пукнатина, в резултат на което при пускане в експлоатация ще се стигне до авария с последващи загуби от 100 000 валутни единици. Голяма фирма, която поръчва сто такива детайла годишно, може да сложи 1% провизия в цената на всеки един и ще има пълно покритие на риска, ако при един детайл се случи авария. Но какво да прави малка фирма, която поръчва 1, 2 или 5 детайла на година? Естествено, винаги има начин за подсигуряване, важното е подсигуровката да се направи навреме и в точния обем. В конкретния случай може да се поиска повишаване на границата на отговорност от производителя (стандартната практика е производителят да носи гаранция само до стойността на изделието). Това няма да е безплатно разбира се, но ако производителят произвежда стотици детайли на година той вече може срещу разумна цена да поеме по-висок таван на обезщетение за една конкретна доставка. Може да се потърсят и услугите на застрахователна фирма (по-долу се разглежда оценката на необходимостта от провизия или застраховка). Може да се сподели рискът с клиента и т.н.

Други неочаквани разходи, които може да се случат, ако страните по договора или поддоставчиците са от различни държави, са мита и вносни такси, разрешения за експорт, квоти за внос/износ, местни данъци и такси и др. Типичен пример за последното е задължението на всяка българска фирма да удържи данък при източника (до 15% в зависимост от спогодбите между държавите) за всякаква инженерингова дейност, извършена от чужди специалисти на наша територия. В резултат при сключен договор за 100 000 валутни единици изпълнителят по закон може да получи само 85 000, а 15 000 се удържат от държавата. Естествено, има начини да се избегне този проблем, но съм имал случаи да видя неприятно изненадани фирми, когато това усложнение не е взето предвид навреме и мога да кажа, че такива изненади се отразяват много зле на бизнеса. Друг пример може да бъде даден с облагането по ДДС при големи инвестиционни проекти, когато се налага регистриране на местно юридическо лице, регистрирано по ДДС.

Голямо облекчение за бизнеса е, че в ЕС всички договори и разплащания може да са в евро и това до голяма степен елиминира валутните рискове. В случаите, когато става дума за договори със страни извън ЕС обаче, нещата стават доста сложни. В различните държави курсовете на валутите се движат разнопосочно, нивата на инфлация са различни (много важно за дългосрочни проекти. Но дори при държави от ЕС, които не са въвели еврото, проблемите остават с пълна сила. Затова договорите обезателно трябва да уреждат валутния риск. Най-общо начините са два – твърда цена, независимо от валутните промени или клауза за ревизия на цените при промяна на курса на някоя от валутите с повече от определен процент. Първата опция е уместна при краткосрочни проекти. Тя носи сигурност и предвидимост за страните, но със сигурност е и по-скъпа за клиента, защото доставчикът трябва да си калкулира резерви. Втората опция се прилага за проекти с голямо времетраене. В този случай съществува голяма несигурност относно крайната цена към датата на приключване, но нещата (стига да са договорени в пълен обем) са прозрачни и се елиминира оскъпяването от подсигуряване от страна на доставчика.

Технологични рискове
Основно внимание трябва да се обърне при оферирането на нови технологии. И най-изпитаните и надеждни технологии все някога са били нови и все някъде са били приложени за пръв път. Това е съвсем естествен процес, обаче първото практическо приложение винаги е свързано с повишени рискове. Не се знаят подводните камъни при реално изпълнение, не се знае как ще функционира на практика оборудването, каква ще е съвместимостта му с друго оборудване и пр. Всичко това трябва да се вземе предвид. Освен това много често клиентите също са предпазливи при договориране на нови технологии и се налага да бъдат убедени с много атрактивна цена. В този случай проектът няма да цели толкова печалба, колкото успешна референция (това е типичен пример за проект с планова загуба). Дори ако новата технология касае само малка част от проекта, пак трябва да се прецени влиянието на тази малка част върху цялото в случай на неуспех. А ако новата технология е свързана с технологично тясно място в производствената верига, то малка по себестойност част от проекта може да провали цялото начинание. В този смисъл всяка нова технология изисква двойно обмисляне и подсигуряване по всички възможно начини.

Друг важен технологичен риск е свързан с необходимостта от съвместяване на различни технологии. Много често е неизбежно в проекта да се използват устройства и технологии на различни производители и това само по себе си крие рискове от невъзможност за пълна интеграция и пълно използване на капацитета на устройствата и технологиите. Много типичен пример са интелигентните полеви устройства в системите за автоматизация. Винаги трябва да се проверява внимателно дали производителят гарантира съвместимост (дали устройствата поддържат общ протокол за свръзка например), но практиката е показала, че дори и съвместимостта да се гарантира на теория, в действителност нещата просто не се получават. За да се избегне това, преди да се поръча оборудването трябва да се направят тестове. Има и риск от прекратяване на производството на конкретния модел от някой от поддоставчиците. Вярно, това е проблем най-вече на клиента, но може да засегне и изпълнителя, ако гаранционният срок е дълъг или условията на договора предвиждат и сервизни услуги. В същия смисъл с по-висок риск са и проектите, в които главният изпълнител не е производител на оборудването, а само интегратор. В такива случаи дори изпълнението на проекта да е с отлични параметри, няма гаранция, че след време други специалисти ще успеят пак толкова добре да съчетаят различни по произход оборудвания, ако се наложи модернизация, разширяване, подмяна на компоненти и пр.