Управление на инфраструктурни проекти

Независимо от опита и квалификацията на екипа, един проект почти сигурно ще срещне сериозни трудности, ако не бъде назначен човек, който да носи цялостната отговорност за нещата, да има цялостен поглед върху общата картина, да координира действията на всички звена, да следи за спазването на графиците и калкулациите и да оптимизира ресурсите. Освен това този човек трябва да се справя с всички неочаквани събития, които може да възникнат по време на изпълнението. Важно е да се каже и нещо за процедурата по предаване на отговорността от търговския екип на проектния мениджър.

За успешна работа между ръководството на компанията и ръководителя на проекта, първо трябва да има писмено споразумение между двете страни, където да са описани целите на проекта, ограниченията пред проекта (пари, време, ресурси), бонусите при преизпълнение, дисциплинарните права, честотата и начина на рапортуване към ръководството и забележките на ръководителя. Особено искам да наблегна на последното. Както се каза, договорът може да е добър или лош, но ръководителят на проект не бива да бъде личността, която ще обере всички негативи от неадекватните действия на други преди него. По тази причина поемането на отговорността за проекта и подписването на споразумението с ръководството е форма на преговорен процес, където бъдещият ръководител на проекта може и трябва да изложи своите условия и виждания относно реалистичността на проектните цели (след като подробно се е запознал с всички материали, ако не е участвал от самото начало като контракт мениджър) и да договори и поеме само реалистични задачи.
Задълженията и задачите на ръководителя на проектa обикновено включват оценка на целите на проекта и изготвяне на стратегия, планиране, създаване на организация за изпълнение на проекта, наблюдение, контрол, анализ и коригиращи действия (анализ на KPI, трендове, важни етапи, кръстосани проверки на отчети, документация, периодични срещи за обсъждане на напредъка и приемане на краткосрочни планове и други.). Други важни задачи са свързани с докладване към ръководството (информативно или с искания за съдействие при липса на пълномощия), осигуряване на качество на работата, грижа за ресурсите, управление на риска, управление на промените и осигуряване на успешно приключване на проекта. Ще разгледаме по-подробно какво включват част от тях.

Планиране
Планирането дефинира целите и ограниченията, свързани с проекта. То анализира ръководните кадри на другата страна, които могат да повлияят на проекта (техните явни и скрити интереси, влияние, положително или негативно отношение, действия и пр.). Тази дейност обхваща общото структуриране на проектния екип и проекта (създаване на WBS структура), а именно разбиване на цялостната задача на базови дейности (работни пакети), където най-важното е да не бъде пропусната никоя дейност и да не се допусне застъпване. Тази задача е невъзможна без тясно съдействие на екипа. Следват развиването на WBS структурата в мрежови график или Гант диаграма (Gant chart) с определяне на времена, взаимовръзки, ключови индикатори (KPI) и важни събития (mile stones). Лично за мен Гант диаграмата е най-удобното и нагледно средство, а и са разработени многобройни специализирани софтуери за целта, като сред тях най-голяма популярност е придобил Microsoft Project. В хода на проекта, проектният мениджър се занимава с оптимизация на мрежовия график - Гант диаграмата. Това се налага за да се спести време и да се оптимизира използването на ресурсите посредством разделяне на задачи, паралелна работа, планиране на извънреден труд и ресурси, отлагане на дейности и други. Проектният мениджър планира още ресурсната обезпеченост, следи финансов план (план на разходите, план на приходите и план на паричните потоци), води първоначален анализ на риска, съставя план за безопасност, както и организира каналите и процедурите за контрол (делегиране на права и отговорности, установяване на честотата и обема на рапортите, установяване на честотата и процедурите за вътрешни събирания на екипа или за срещи с екипа на другата страна). Друга важна част от работата на проектния мениджър е осигуряването на качество. Това се постига чрез тестови процедури и входящ контрол за материалите, гарантиране на спазването на стандарти, технологии и процедури, спазване на плановете за безопасност, контрол и одит, оценка и селекция на доставчиците. По възможност трябва да се избягва извънредна работа, работа в извънработно време, работа при неблагоприятни условия. Това се постига със стремеж за навременно започване на дейностите, като в резултат се стига до по-малък стрес и по-нисък риск от грешки.

Управление на риска
Управлението на риска е свързано с риск анализа (като минимум по четири квадрантния метод), предвиждането на превантивни мерки и коригиращи действия и воденето на документация. Особено важно е поддържането на цикличност на анализа: идентификация на рисковете – оценка – избор на действия – документиране и обновяване на плана и документацията – контрол – и отново от начало, т.е. това е непрекъснат процес в хода на целия проект.

Успешно приключване на проекта
Осигуряване на успешно приключване на проекта е важна задача на проектния мениджър. Поради това той трябва да обърне внимание на планиране на приключването, дефиниране и договаряне на времето, мястото и участниците в приемането (по принцип процедурите и критериите трябва да са уточнени още при подписване), документацията на приемането – протокол за приемане без или със забележки на всяка част и всеки параметър, а също така и на вътрешното приключване (анализ на изпълнението и постигането на целите, изготвяне на доклад, изготвяне на окончателен комплект от документацията, сдаване на сервизния отдел за гаранционно обслужване).

Допълнителни съвети
В заключение искам да дам някои допълнителни практически съвети. Трябва да се има предвид, че изготвянето на оферта за сложен инженерингов проект е само по себе си скъпо начинание, изискващо ангажиране на ресурси. По тази причина към изготвяне на оферта да се пристъпва само след внимателен Go - Not Go анализ. Умният мениджър не хаби ресурси да оферира при всяка възможност, а подбира. Когато е възможно също така е добре офертата да се изготвя на базата на емпирични модели или чрез софтуер за офериране. Ясно обозначаване на алтернативите (ако има такива) в самото начало на офертата. По време на преговорите техническата спецификация трябва да бъде изчистена в максимална степен в съответствие с изискванията и бюджета на клиента. При постигане на съгласие по техническите въпроси и обема да се иска подпис на спецификацията, като така тя стане официална основа за ценовата оферта и потенциално приложение към договора.

На етапа на действително проектиране (след подписване на договор) да се иска официално потвърждение на проекта (подпис на оторизирано лице) преди започване на работа, производство и поръчки. Всякакви последващи искания за промени следва да се фактурират. Съхранението на всички преходни варианти на документацията е абсолютно задължително. Минимум две копия от окончателната документация (екзекутивите) да останат във фирмата – един за сервизния отдел, и друг за архива.

Относно времевия график, трябва да се има предвид, че неговото изготвянето започва с дефинирането на WBS елементите (елементарните части на проекта, отразяващи определена дейност, на които може да се присвои парична стойност), доставните времена, технологичните паузи, ресурсната обезпеченост във времето и другите особености и ограничения на проекта (например някои задачи могат да се извършват в паралел, докато други не могат да започнат преди да бъде завършена предната задача). Да не се забравя, че някои задачи могат да се извършват по-бързо с увеличаване на ресурсите, но други не, както и че срокът на някои задачи просто не може да бъде предвиден точно (получаване на разрешения и лицензи, отговори на питания и други). Мрежовата структура на базата на WBS елементи е добра за планиране, но Гант диаграмата е по-удобна за мониторинг и контрол. Ако крайният срок за завършване е критичен да се оставят буфери.

Финансовият план също се изготвя на базата на WBS структурата, времевия график, плана за покупките, плана на приходите (плащанията), ресурсния план и непреките разходи и провизиите. Всяко забавяне и всяко отклонение има паричен израз. Никога да не се подценяват непреките разходи (командировки, комуникации, сертификати, разрешения и пр.). Да не се забравят провизии и застраховки. По време на проекта да се наблюдават непрекъснато паричните потоци и да се приемат корективни мерки (най-добре изпреварващи) на най-ранен етап.

Относно доставките, планирайте поръчките и покупките с оглед на доставните срокове, плана на проекта и буферите, и финансовия план. Внимавайте за крайните срокове за промени в поръчката или отмяна на доставка. При избор на доставчик проверявайте за възможност за връщане на стоките. Опитвайте се да договорите най-благоприятния план за плащане в зависимост от плана за паричните потоци. Няколко процента по-висока цена не означават непременно оскъпяване, ако същите проценти ще се дадат за финансиране на доставката при финансова необезпеченост от постъпления по проекта.

Относно изпълнението на проекта, никога не пренебрегвайте документите и не икономисвайте усилия за протоколиране и документиране. Всяко събитие, промяна, решение и други да се документира с протоколи. Още на стартовата среща с клиента (kick-off meeting) настоявайте да се назначи оторизиран представител, който да бъде упълномощен да взема решения и чиито подпис ще е обвързващ (което също трябва да се документира).

Относно предаването, придържайте се към условията за приемане договорени в договора. Ако нещо е пропуснато, то следва да се договори на възможно най-ранен етап след като се констатира пропуска, а не непосредствено преди приемането, защото преговорите в спорни ситуации винаги са по-тежки. Внимавайте подписите на всеки протокол за приемане да са на упълномощеното лице, а не просто на някой експерт или служител.

Всичко изписано дотук беше опит за систематизиране във възможно най-малък обем и по най-опростен начин на опасности, чести пропуски и добри практики при договаряне и управление на проекти. Този материал е написан с цел да даде точно такъв справочен документ на начинаещи инженери и мениджъри. Много полезно за бъдещото развитие на младите мениджъри би било на базата на тази студия да си съставят свой собствен чек-лист и непрекъснато да го допълват всеки път, когато практиката ги срещне с нов проблем при договарянето или управлението на проекти.